Le job a été fait pendant le confinement : les laboratoires et les pharmaciens ont bien travaillé ensemble leur négociation OTC pour ne pas rompre la chaine d’appro et de revente. Mais la négociation OTC annuelles s’annoncent (plus tôt que d’habitude), et vont accélérer certains mécanismes qui pourraient affaiblir… ou enrichir… la discussion.
-Le pharmacien a renforcé pendant cette période son lien avec le conso/patient en remplissant sa mission de proximité sociale. Il va être conforté dans sa stratégie de demander plus, tentant de rééquilibrer le dirigisme de certains laboratoires.
-Mais le pharmacien a sans doute aussi compris que son modèle d’indépendant était fragile et qu’une crise sanitaire peut dorénavant se doubler pour lui d’une crise financière, surtout si il est sur la taille « XXL ». La profession a fait comme la GMS : elle a appelé « papa-labo » à compenser durant le confinement, ainsi qu’à sa sortie (bel exemple d’analyse transactionnelle parent/enfant), et de façon plutôt … « unilatérale ».
-Le risque est que la pharmacie s’enferme, par facilité ou urgence, dans des modèles d’achat venus d’ailleurs, avec leurs défauts : pas de plans d’affaire convaincants, parce que peu d’engagements de contreparties au nom des adhérents, parce que peu de responsabilisation de l’adhérent… Un enchainement qui renvoie au timing classique de la négociation : le facteur « temps » de l’achat est le court terme; celui de la création de valeur est le moyen ou long terme.
Comment rééquilibrer cette approche ?
Chacun va devoir se reposer la question de savoir où est son intérêt en 2021:
-Côté pharmacien, améliorer le prix d’achat n’est pas une fin unique en soi. Le labo investira si les contreparties sont probantes. Cadrages financiers et juridiques internes, pression des actionnaires sur la raison d’être de l’entreprise, évolution de la Loi anti-cadeaux… autant de faits qui remettent en cause le traditionnel « affect » du business en pharma et oblige à le rationaliser. D’où la nécessité de mettre cartes sur table: que propose le réseau pharmaceutique au labo qui ait une valeur (le « quoi »), qui sera mis en œuvre par les adhérents (le « qui ») avec une perspective de date (le « quand ») et de lieu (le « où »). Ceci sous-entend un vrai projet collaboratif qui ne se limite pas au court terme (« Je veux payer ma structure groupement »), mais plutôt : « que doit apporter ma stratégie de groupement au consumer et au labo »…
-Côté laboratoire : prendre conscience de la valeur ajoutée globale apportée au client en rentabilité, et non simplement en marge. La rentabilité d’un point de vente ne se pilote pas par la RFA uniquement, mais également par la baisse des coûts issue du serviciel: la force de vente, l’optimisation des stocks, la formation des équipes officinales, l’aide à la gestion des sites internet, la sécurité juridique des contrats, les investissements @-learning… De quoi a besoin le laboratoire et comment accompagner, dans la réalisation, un client qui aujourd’hui doit visualiser les règles de l’équilibre économique ?
Ce sont les principes d’une négociation « normale » que le confinement nous rappelle.